今天，阿里巴巴正式登陸港交所上市。本次阿里巴巴的股份代碼為9988，全球發(fā)售股份數(shù)目為5億股，其中香港發(fā)售股份數(shù)目為1250萬股，國際發(fā)售股份數(shù)目為4.875億股，每股將以176港元公開發(fā)售。算上阿里巴巴B2B業(yè)務在2007年香港上市的經(jīng)歷，這已經(jīng)是阿里巴巴第二次赴港上市。張勇在上市致辭中說，“之前說過有條件就要回來，這一次，香港我們回來了。”

今年同樣是阿里巴巴創(chuàng)立的第20年，此前關于阿里組織變遷的文章亦有各種角度。今天的這篇文章，我們試圖梳理三家在創(chuàng)始人這個層面完成轉型的公司是如何建立交接班系統(tǒng)的，這三家公司公司組織都很龐大，但各有各的特點，有的創(chuàng)始人個性鮮明，有的創(chuàng)始人極具個人魅力，有的創(chuàng)始人極其彪悍。

每個公司都有發(fā)展的生命周期，人事、業(yè)務和戰(zhàn)略往往交錯在一起。從打磨最小產(chǎn)品價值原型到完成市場驗證再到商業(yè)模式迭代，從創(chuàng)始人單點決策到集體決策，從幾個人的團隊到數(shù)百人到數(shù)千人乃至數(shù)萬人的人數(shù)膨脹——想要處理好，不是一件簡單的事情。這離不開掌舵人，也需要掌舵人有極大的胸懷和智慧引領大家走向一個更遠的遠方，同樣也考驗繼任者的能力和膽識。

這背后一定是需要長遠思考的，即使今天我們寫的這三家公司都是商業(yè)意義上相當成功的公司，細看歷史不難發(fā)現(xiàn)他們也走過不少彎路，也有人流血流淚。這三家公司同時也有業(yè)務上的共同點，盡管曾在不同階段遭遇瓶頸，但公司現(xiàn)金儲備一直強勁，這讓公司有底氣去探索新業(yè)務和試錯。當然還有很多優(yōu)秀的公司，限于篇幅和討論維度我們在本文中沒有提及(畢竟微信公眾號文章的文字上限是20000字)我們希望未來在公司的不同發(fā)展象限上也能有更多與大家的討論。

讓一個組織強大，且符合自身發(fā)展的需求和規(guī)律是一件非常不容易的事情，真正的方案來自于每個創(chuàng)始人的不斷摸索，特別不容易。以下，Enjoy:

阿里

馬云—張勇

天馬行空的演講達人—

今天中國的公司大多還是創(chuàng)始人驅動的。中國民營企業(yè)交棒給下一代還是尋找職業(yè)經(jīng)理人，仍然未有一個有共識的解決方案。但阿里是一個例外，馬云認為，自己的退休和張勇的接任是一個系統(tǒng)性規(guī)劃，是認真準備了10年的計劃，讓年輕一代才俊能接班，解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。這背后有一整套梯隊化的年輕人才培養(yǎng)儲備系統(tǒng)作為支撐——這些年來，阿里先后形成了合伙人制、班委制、政委制和輪值制架構。

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圖片來自馬云微博

1.極具說服力和個人魅力的演講達人

1999年大年初五，在杭州湖畔花園小區(qū)，馬云召開了阿里巴巴第一次全員大會，18個人坐滿了一屋子，馬云激情澎湃地講了2個小時，并且專門請了攝影師全程錄像。這就是傳說中的“18羅漢大會”，它是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上最著名的場景之一。

在這次會議上，阿里巴巴的愿景和使命已經(jīng)有了雛形——愿景是活80年(后來改為102年)，使命是讓天下沒有難做的生意，服務對象是中小企業(yè)，公司一開始就要國際化，與美國硅谷競爭。此后很多年，阿里基本上是按照馬云會上講的路在走。

盡管馬云講得手舞足蹈，但聽的人一個個都神情肅穆。據(jù)蔣芳、彭蕾等人的事后回憶，反正也聽不懂他說啥，但是看他講得這么有激情，又不好意思打斷。

馬云還給阿里巴巴設定了一個小目標：2002年上市。大家一起湊了50萬，就這樣開始了新的創(chuàng)業(yè)之路。

那年5月，幫朋友談收購事宜的蔡崇信和馬云談了一次，產(chǎn)生了加入這個團隊的沖動。蔡崇信畢業(yè)于美國耶魯大學法學院，而后在一家全球知名投資公司工作，當時的年薪70萬美元(當時約合人民幣580萬)。來見馬云時，他的家庭即將迎來第一個小孩。而馬云說，他只能出得起500塊錢一個月。但蔡崇信還是來了。

在“十八羅漢會議”僅僅10個月以后，馬云又說服了孫正義，手里擁有了2500萬美元。

2.超前的戰(zhàn)略眼光

阿里巴巴的主營業(yè)務是B2B。阿里巴巴搭建了一個網(wǎng)絡平臺，幫助中國的制造業(yè)企業(yè)將其產(chǎn)品展示和銷售給海外的買家。在這期間，先后引入李琪、關明生、衛(wèi)哲等重要高管，打造了“中供鐵軍”。

2003年，eBay通過以3000萬美元收購易趣網(wǎng)33%股份的方式進入中國。受eBay的觸動，馬云和他的團隊決定成立一家C2C公司淘寶。當年4月，馬云開始組建團隊秘密籌備C2C項目。他委托給了葉楓等6個阿里員工一個秘密任務——離開阿里，回到阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)圣地湖畔花園做“淘寶”。

6月，阿里巴巴一位員工在公司內網(wǎng)上發(fā)了一篇文章，說有一家非常厲害的公司可能成為阿里的競爭對手，提醒公司高層注意。直到一個多月以后，馬云才向全員公布，這個名叫“淘寶網(wǎng)”的競爭對手，是自己公司的秘密產(chǎn)品。與阿里巴巴做的B2B不同，淘寶的定位是C2C。

eBay的總裁惠特曼女士馬上注意到了淘寶，但她研究了一番以后，不屑地說：淘寶撐不過18個月?；萏芈苯咏oeBay中國撥了1億美元的市場預算，和中國主要門戶網(wǎng)站全部簽訂了排他性的廣告協(xié)議，并在谷歌和百度上把與“淘寶”相關的關鍵詞都買斷了。在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，這種封殺，幾乎是致命性的。

熟諳毛澤東戰(zhàn)術的馬云，則采用了經(jīng)典的“農村包圍城市”的思路應對。一是線上走不通，就走線下，淘寶網(wǎng)在電視、路牌、地鐵、電梯到處投放廣告;二是大網(wǎng)站走不通，就走小網(wǎng)站，淘寶和幾千家小網(wǎng)站建立了合作關系;三是進軍娛樂圈，在天下無賊、頭文字D、韓城攻略等電影里做植入廣告。四是孵化了支付寶，提供了擔保交易功能，解決了網(wǎng)上交易的一個大麻煩，讓淘寶網(wǎng)的用戶體驗極大改善。

淘寶不賺錢，其運營經(jīng)費幾乎全部來自阿里。但隨著淘寶越做越大，阿里也漸漸承受不起如此體量的燒錢了。馬云又說服楊致遠投資了阿里——他用10億美元，加上雅虎中國全部資產(chǎn)，換取阿里巴巴40%的股份。

淘寶擊敗了eBay，成為中國市場最大的C2C電子商務公司。2006年時，馬云宣布與eBay的大戰(zhàn)結束，淘寶網(wǎng)已經(jīng)占據(jù)了超過70%的市場份額。隨后淘寶網(wǎng)的優(yōu)勢還在繼續(xù)擴大，而eBay也低調地退出了中國電子商務市場。

隨著業(yè)務的壯大，2007年11月6日，阿里巴巴B2B業(yè)務在香港上市。這次上市，直接造就了將近1000名員工成為百萬富翁，是當時中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上最大規(guī)模的一次造富奇跡。其中，“18羅漢”人均身價過億。

但上市后的第二個月，馬云突然宣布，4位高管從2008年起調離崗位，送去讀商學院。

3.提前十余年部署組織傳承和接班人計劃

公司越過一定階段，就要從馬云的阿里變成阿里的馬云。因此，馬云開始部署組織傳承和籌備自己的接班人計劃。他希望，阿里能盡快從依靠個人特質轉變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級，并準備了一個系統(tǒng)性規(guī)劃：

2007年到2010年期間，阿里致力于將組織部體系化，將空降兵分化，形成管理梯隊，以計劃創(chuàng)始人退出：

阿里集團在2007年進行了四大業(yè)務部門重大人事調整，包括原CEO孫彤宇(淘寶教父)離職，陸兆禧接任淘寶CEO。其中陸兆禧作為內部培養(yǎng)的骨干，已先后在B2B、淘寶、支付寶三個重要部門高層輪崗。陸兆禧是2000年隨著阿里巴巴的一次并購進入公司的。陸兆禧是那家被并購的網(wǎng)絡傳真公司的廣州代理，他在阿里巴巴集團的第一份工作是廣州大區(qū)銷售經(jīng)理，后來陸兆禧歷任阿里所有核心業(yè)務部門支付寶、淘寶和B2B業(yè)務的總裁。

2009年9月10日，在阿里十周年年會上，十八位創(chuàng)始人集體辭去創(chuàng)始人身份，和其他一些員工共同組成合伙人，以表明拒絕“元老”心態(tài)，培養(yǎng)更多接班人，馬云宣布阿里進入合伙人的時代。這奠定了阿里人才制度基石，并開啟管理層培育與更迭的起始點。

2010年到2013年期間，阿里致力于將合伙人計劃成型、風清揚班，組織部體系，以及長久的創(chuàng)始人退出計劃：

2010年，阿里正式開始合伙人制度。合伙人制度被馬云稱為阿里的內在動力機制，合伙人的構成既不全是創(chuàng)始團隊，也不是大股東，而是一些對公司文化高度認同、在業(yè)務上有重要貢獻的員工。所以，在進入合伙人時代后，這家對外表示要做102年的公司，在自己十四五歲的時候，開始有節(jié)奏地在積累組織傳承的經(jīng)驗。合伙人機制創(chuàng)造性地解決了規(guī)模公司的創(chuàng)新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題。

與此同時，在阿里內部開設了馬云親自當班主任的阿里高管培訓“風清揚班”。開設風清揚班的目的是馬云培養(yǎng)“接班人”，偏重于管理。

2013年，阿里變革了組織架構和管理體系，成立了25個事業(yè)部。馬云在隨后向全體員工發(fā)出的名為《變革未來》的信件中作出詮釋說，此次組織變革的方向是把公司拆成“更多”小事業(yè)部運營，“給更多的阿里年輕領導者創(chuàng)新發(fā)展的機會。“此外，還采取了總裁負責制，內部賽馬。馬云將其評價為“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。

2013年5月，馬云將阿里巴巴CEO的位置交接給了陸兆禧。9月，張勇被任命為集團COO執(zhí)行移動戰(zhàn)略。

2014年后，阿里致力于加深組織小型化、鞏固合伙人制度化、完善組織部體系、逐步搭建中高層梯隊。

2015年開始，60后下70后上，阿里開始全面向70后交棒。2015年5月，張勇接任阿里CEO。

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圖片來自張勇微博

張勇畢業(yè)于上海財經(jīng)大學金融學專業(yè)，畢業(yè)后加入安達信。安達信被普華永道合并之后，他也隨之進入普華永道擔任審計和企業(yè)咨詢部門資深經(jīng)理。隨后，他加入盛大網(wǎng)絡，擔任副總裁和CFO。

張勇是通過獵頭被阿里找到的。獵頭問他，“有一個公司叫阿里巴巴，你愿不愿意了解一下?如果有空的話，他們的CFO約你明天早上在香港文華東方酒店吃早飯。”于是，張勇在香港第一次見到了阿里巴巴集團當時的CFO蔡崇信。過完周末，張勇就去了杭州，一天之內見了馬云、當時淘寶網(wǎng)的總裁孫彤宇以及當時阿里巴巴的首席人力資源官彭蕾。

2007年8月，張勇辭掉了盛大的職務，出任淘寶網(wǎng)CFO。但他去了才發(fā)現(xiàn)，淘寶的CFO不只是管財務，連業(yè)務也要管，后來甚至連COO的職位也一并給他承擔了。

1.始于業(yè)績

支持張勇成為CEO的原因包括他過去8年在這家公司的經(jīng)歷：

他以內部創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)主導了天貓的崛起，創(chuàng)造了讓這家公司自豪的雙十一購物節(jié)——雙十一也開啟了互聯(lián)網(wǎng)公司“造節(jié)”的先例。

他在COO職務上接手集團的無線業(yè)務之后，包括手機淘寶在內的移動產(chǎn)品表現(xiàn)不俗。在張勇的帶領下，阿里從桌上的阿里巴巴，變成了移動的阿里巴巴，成為了線上和線下相結合的阿里巴巴。

2.馬云天馬行空，張勇腳踏實地

張勇總是呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定不變的形象：頭發(fā)梳得一絲不亂;中規(guī)中矩的襯衣、西服和皮鞋;不笑時顯得非常嚴厲;喜歡語速不變地談論業(yè)務問題，而不喜歡談論自己。

被要求總結自己的風格時，他說，阿里巴巴的風格是“天馬行空，腳踏實地”，“馬總天馬行空多些，而我的風格是腳踏實地多些。”在內部開會時，張勇喜歡說，戰(zhàn)略是干出來的。

但這并不表示張勇只是一個對細節(jié)和執(zhí)行有偏執(zhí)追求的實干家，對戰(zhàn)略的思考就不多。天貓團隊的戰(zhàn)斗力是被有著張勇個性的工作方式訓練出來的，他的工作方式和套路影響了很多人。

3.CFO出身的CEO

這種工作方式和套路就是：有宏觀上的戰(zhàn)略謀劃，敢于做決定，同時又喜歡揪住細節(jié)一問到底。這同張勇是一個CFO出身的CEO有關。CEO必須具備宏觀思考能力，一個好的CEO還必須勇于做決定，但由于做過CFO，張勇又對數(shù)字和細節(jié)格外敏感。

張勇這位一開始被視為“職業(yè)經(jīng)理人”氣息濃厚的阿里巴巴集團高管，在度過了8年職業(yè)生涯之后，成為這家公認的具有強勢文化的互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO。連馬云自己都說：“說來慚愧，我以前經(jīng)常說，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，而逍遙子是CFO出身。這真是個美麗的錯誤。”

從馬云到張勇，阿里也正好經(jīng)歷在業(yè)務上從“桌面”到“移動化”，從單一化到業(yè)務縱深至B端，多點發(fā)展的變化。馬云說，張勇是阿里合伙人機制下人才培育體系中最杰出的商業(yè)領袖，把接力火炬交給他和他的團隊，“是我現(xiàn)在最應該做的，最正確的決定”。

隨后，井賢棟出任螞蟻金服的CEO一職。倆人成為兩大集團實際的業(yè)務操盤手。而且，不僅是阿里和螞蟻，阿里云、菜鳥等阿里體系的重要板塊也都完成了至少一次的管理團隊交接。

4.不怕被和馬云做比較

今年9月10日，馬云正式退休，張勇“轉正”，由阿里巴巴董事局候任主席正式成為阿里巴巴董事局主席。

張勇不怕被拿來和馬云做比較。2015年，張勇接任阿里CEO，被問及——是否擔心自己成為馬云陰影下的CEO?張勇回答說：“第一，馬云是阿里巴巴的創(chuàng)始人，馬云的存在是客觀事實;第二，是陰影不是陰影，完全取決于你怎么做。馬云肯定希望他挑選的人能夠成功。所以，要考慮的是怎么樣去利用好董事會主席的資源，而不是把它看成一種負擔。”

微軟現(xiàn)任CEO納德拉正是張勇欣賞的領導人。“他跟我一樣，擔任CEO時間不長，他上任以后做的一些事情，比如對微軟的改革，在云的新階段的改革，我覺得是非常不錯的，是繼往開來的，是開創(chuàng)性的。”張勇在接受采訪時說。

從2015年接任CEO開始，張勇已經(jīng)將阿里巴巴股價拉升了超過200%。

馬云在談到阿里新的領導集體時說：“張勇今天不是一個人，他有一個班子和團隊，今天的張勇有一幫人在邊上支持他。”

阿里最新的財報中，僅合伙人就已多達38位。他們來自五湖四海、背景五花八門，他們中90%都在阿里工作10年以上，80%都是70后、80后。

這也讓馬云在談到交接班時，底氣十足：

“阿里巴巴公司我最驕傲的不是商業(yè)模式，而是今天我們的人才梯隊、組織建設還有文化的發(fā)展……如果我算第一代，我們現(xiàn)在第五代領導人梯隊建設都已經(jīng)做好了。”

微軟

比爾蓋茨—鮑爾默—納德拉

天才程序員—精明的銷售員—富有同理心的工程師

微軟創(chuàng)立于1975年，迄今已經(jīng)換了三任CEO，第一任當然是輟學創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人比爾·蓋茨本蓋;第二任CEO是蓋茨多年“戰(zhàn)友”史蒂夫·鮑爾默;第三任是薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)，納德拉于1992年加入微軟，加入微軟之前納德拉曾在微軟的對手Sun就職。

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圖片來自微軟官網(wǎng)

比爾·蓋茨在任CEO的25年間，是微軟從0到1到10到N的過程。創(chuàng)始人的蓋茨是這家公司文化的奠基者，一方面自由開放，一方面則進攻性十足。

1.擁抱、擴展再消滅

擁抱、擴展再消滅(Embrace, extend, and extinguish)，這是美國司法部在微軟公司內部發(fā)現(xiàn)的一句短語，也很適合用于描述微軟早期商業(yè)戰(zhàn)略的：微軟首先擁抱廣泛使用的技術標準，將產(chǎn)品推入市場，然后在產(chǎn)品中加入自己的專利擴展，最終用這些非標準的專利擴展使競爭對手處于不利地位之中。

典型的案例是與Lotus的一戰(zhàn)。Lotus曾是當時最強大的PC軟件，也是DOS時期的殺手級應用軟件。微軟首先采用了“擁抱策略”，兼容已經(jīng)擁有“標準定制者及廣泛占有率”地位的Lotus文件，并推出了功能類似的Excel。Excle和Lotus的軟件高度相似，用戶轉投毫無壓力，同時微軟在易用性上做了顯著的提升;

緊接著，微軟開啟了擴展，推出了Office系列，增加了Word和Powerpoint。隨著Windows系統(tǒng)的市場占有率擴大，office順利地提升了市場份額;同時，微軟綜合使用了優(yōu)惠和市場宣傳，進一步拉大了差距，并最終達到了“消滅”的目的。

1995年的軟件及互聯(lián)網(wǎng)世界一片荒蕪，處處都是機會。微軟戰(zhàn)勝的幾個軟件對手都是類似的，包括WordPerfect、網(wǎng)景公司都是極其專注、技術出眾、口碑良好的公司。但微軟掌握著當時未來的核心，操作系統(tǒng)，只要策略得當，就可以獲勝。

2.“讓對手顫抖，讓同僚好戰(zhàn)”

微軟前工程師James Whittaker在今年發(fā)布的一篇博文中寫到，90年代的微軟，在蓋茨的帶領下技術領先、節(jié)奏極快、野心勃勃。在外部關系上，這頭橫沖直撞的資本主義野獸讓合作伙伴敬畏，讓對手顫抖;而在內部，野心文化盛行一時，“一定要占據(jù)重要品類的第一”成為公司所有人的追求。

3.富有而幼稚的“硅谷惡霸”與自由文化

與后來公眾眼中的溫和、睿智、理性的印象不同，比爾蓋茨的同事把跟他開會比喻成一場噩夢，甚至有一篇著名的文章將之稱為“硅谷惡霸”?？偟膩碚f，蓋茨極其喜歡也非常擅長辯論，如果他抓住了別人的漏洞，他不吝于用羞辱性的詞匯諸如“蠢蛋”貶損對方。有同事說他“很富有也很幼稚。在控制性情方面，他從未成熟過。”

但同樣的，蓋茨的程序員背景也讓微軟的文化氛圍非常自由，倡導尊重失敗，自由小時工作制、在信息層面“互通有無、共享、相互協(xié)作”、“若非必要，決不開會”等理念，這在公司發(fā)展初期顯然是非常有效的策略。

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圖片來自鮑爾默twitter

1974年，還在哈佛念二年級的鮑爾默結識了蓋茨。1980年，蓋茨找到了鮑爾默，并說服后者加入了尚在孵化期的微軟，鮑爾默甚至擔任了蓋茨的伴郎。鮑爾默是微軟的第30名員工，也是微軟的第一位商務經(jīng)理，彼時他的薪水是5萬美元，并于加入的次年拿到了8%的微軟股份。2000年，據(jù)推測蓋茨因為訴訟而退居幕后專心研發(fā)，任命鮑爾默接替自己擔任微軟的CEO。比爾蓋茨仍然保留董事長及首席技術官的職位。

1.內憂外患，從看樹到看森林

鮑爾默接手CEO一職之時，微軟內憂外患重重。

外部環(huán)境上，微軟正忙于應付美國司法部的訴訟，同時微軟還面臨著來自20個其他國家的訴訟，206起來自美國40個州的集體訴訟以及來自包括IBM等競爭對手發(fā)起的12起官司。平息這些官司，微軟花了約60億美元和超過5年時間。而在此前，蓋茨對于訴訟的態(tài)度一直都是“絕不和解”，鮑爾默上任之初便決定要讓公司脫離訴訟泥沼，同時讓公司品牌形象遠離“好斗”。

內部環(huán)境上，此前被證明有利于創(chuàng)新的對抗文化，在公司體量日益龐大的時候開始顯現(xiàn)負面作用——有員工說，“鮑爾默和蓋茨之前也許可以互相謾罵，但如果底下的員工上行下效，估計大家都不好受”——互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅致使微軟股價重挫，又進一步拉伸了內部張力：已經(jīng)實現(xiàn)財務自由的老員工和錯過暴富機會的新員工之間關系非常緊張。

鮑爾默開始轉變自己對人的思考方式：“不要看樹，要看森林”。一個顯性的表現(xiàn)是，他從單線向微軟各個部門負責人下達指令，轉為邀請負責人在他的辦公室圍坐一圈培養(yǎng)友情。

2.接任者的“爸爸與媽媽難題”

權力的界限不清楚，這顯然是大多數(shù)首位接任者需要處理的難題。鮑爾默說，“在我成為CEO前(2000年前)，我感到自己對公司負有完全的責任……但直到比爾離開(2008年)，我才感到完全掌權。”

鮑爾默和蓋茨的權力拉鋸戰(zhàn)在微軟內部無人不知，鮑爾默接任之初，微軟員工把鮑爾默和蓋茨稱作“媽媽和爸爸”，而且沒人知道哪一方說了算。比爾蓋茨不知道如何讓鮑爾默成為CEO，鮑爾默自己同樣不清楚。

盡管在后來他們修復了關系(鮑爾默離任一事，讓兩位老友的關系在多年后又跌至冰點)，但一位經(jīng)歷過“三朝”的員工說，蓋茨和鮑爾默身上有非常多的共同之處，他們喜歡快速決策，大喊大叫，這使得微軟的每位經(jīng)理看起來都一樣，“有毒的員工”可以在“爸爸媽媽的斗爭”中找到空隙并仍然掌握權力。

3.“我來就是幫微軟賺錢的”

在鮑爾默擔任CEO期間，微軟的員工數(shù)激增3倍，年營收增長3倍，年利潤增長10倍，但這些數(shù)字并沒有換來資本市場的認可：微軟市值縮水了一半。

鮑爾默在任期間，微軟被認為錯過了以移動互聯(lián)網(wǎng)為代表的一系列機會，但究其根本，有一句話或許可以說明鮑爾默的任職思路：“可能其他人從未這樣想過。但是對我而言，我就是來幫助微軟賺錢的，這是我一直秉承的行事準則。”

鮑爾默熱衷于把話說三遍以強調重要，所以他的戰(zhàn)斗目標就是“你該怎樣賺錢?你該怎樣賺錢?你該怎樣賺錢?”

喬布斯傳中曾有一頁寫過“產(chǎn)品與銷售之爭”，直言“只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有起色”：“這樣的公司干得很好，它們進行創(chuàng)新，成為或接近成為某個領域的領頭羊，然后產(chǎn)品的質量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因為是他們改寫了收入數(shù)字，而不是產(chǎn)品的工程師和設計師。因此銷售人員最后成為公司的經(jīng)營者。

IBM的?？怂故锹斆?、善辯、非常棒的銷售人員，但對產(chǎn)品一無所知。同樣的事情也發(fā)生在施樂。做銷售的人經(jīng)營公司，做產(chǎn)品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創(chuàng)造的激情。斯卡利加入后，蘋果就發(fā)生了這樣的事情，那是我的失誤;鮑爾默接管微軟后也是這樣，我認為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什么起色。”

鮑爾默在2014年宣布辭職，這個體格健壯、大嗓門的男人在離別之時終于哭了：“或許我是舊時代的象征，我需要繼續(xù)前進。我熱愛所做的工作，但帶領微軟進入新時代的最好方式是一名能加速改變的新領導者。”

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圖片來自微軟官網(wǎng)

2013年8月23日，鮑爾默突然宣布離職，并且跳脫常規(guī):在他宣布離任之時，微軟尚未找到新任人選，而是剛剛著手開始尋找新的CEO。關于他的離職原因，有兩個版本：一個版本是，鮑爾默因為蓋茨;另外一個版本是鮑爾默因為堅持兼并諾基亞而遭到董事會逼宮。新的CEO究竟應該是什么背景?應該來自于公司內部還是外部?那段時間的科技界頭條，幾乎被各種名字占據(jù)，無一例外均是外部人士。

最后當選的是納德拉，他用10頁備忘錄回答了董事會遴選CEO的幾個問題“你的愿景是什么?實現(xiàn)這一愿景的戰(zhàn)略是什么?我們要取得什么樣的成功，以及我們要從哪里出發(fā)?”

1.要大膽，要正確

納德拉于1992年進入微軟，經(jīng)歷了比爾·蓋茨和鮑爾默兩任CEO，是微軟的“老人”，兩人都對他的工作給予了認可。董事會也傾向于認為，“內部高管”比空降兵能更有效地解決問題。

不要取悅任何人，包括比爾蓋茨——這是他從與鮑爾默的對話中得到的啟發(fā)。鮑爾默長于銷售和市場營銷，比爾長于產(chǎn)品，納德拉接任后沒有選擇任何一條路，他講的故事是重塑企業(yè)文化。

似乎他在處理與蓋茨的問題上，也追求“穩(wěn)”——納德拉任職后，邀請蓋茨以技術顧問的身份回歸微軟。蓋茨說，他要把30%的時間用在微軟上，但CEO是納德拉。

2. 從文化入手：一致性勝過完美

納德拉上任之時，微軟市值仍然處于低位，同時大家均認為這是一家被時代拋棄的公司。通常新CEO上任，會首先選擇從業(yè)務出發(fā)，做重組兼并或人事調整等等。納德拉也這么做了，裁掉了鮑爾默堅持要買下來的諾基亞。

但他選擇從企業(yè)文化入手，他花了數(shù)月進行訪談，包括客戶，員工代表，業(yè)務線負責人，被并購公司的創(chuàng)始人。

“微軟是一個有著10萬余人、分支機構遍及全球190多個國家和地區(qū)的組織。為確保相關理念不打折扣地注入這個組織中，我們在公司使命和公司文化之間建立了明確的關系。我們用一頁紙定義了我們的使命、世界觀、愿景和文化;對一家喜歡超長版本PPT演示文檔的公司來說，這是一個不小的成就，但也是相對容易的部分，難的是不歪曲它，忠實地遵守它。每次講話前，我都想更改一兩個單詞，或者增加一兩行內容，就是隨意修改。然后，我會提醒自己，‘一致性勝過完美’。

在我擔任首席執(zhí)行官之前的幾年里，我們的管理團隊將太多的時間用在解釋這個龐大的公司及其戰(zhàn)略上。我們需要一種共識。我們建立起的簡單框架有助于人們將公司理念貫徹下去。”

谷歌

佩奇—施密特—佩奇—皮猜

愛做白日夢的偏執(zhí)狂—懂得商業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人—溫和型CEO

谷歌創(chuàng)立至今21年的時間，換了4任CEO。第一次是因為創(chuàng)始人及CEO佩奇獨斷專行，被投資人要求強行換掉。職業(yè)經(jīng)理人施密特加入后，他開始進行商業(yè)化，在他的帶領下谷歌成功上市。但隨后，因為大公司病和外界競爭對手的崛起，佩奇再次介入，重回CEO崗位。階段性目標完成后，佩奇不再滿足于漂亮的財報，而是專注創(chuàng)新，試圖尋找下一個發(fā)力的方向時，主動選擇了撤退，內部提拔了與他的性格互補的皮猜?lián)蜟EO。

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圖片來自佩奇instagram

1. 谷歌真正的夢想家和推動力

23歲時，拉里·佩奇做了一個把整個互聯(lián)網(wǎng)下載下來，但僅保存著鏈接的夢。夢醒之后，他花了很長一段時間把夢中的細節(jié)描繪出來。他堅信，他做的不只是一個夢，他將來會實現(xiàn)它。雖然當時他還沒有想過要打造一個搜索引擎，但這個夢為谷歌的誕生埋下了種子。

1998年，佩奇和謝爾蓋·布林在位于加州門羅帕克的車庫中創(chuàng)建了Google，公司的名字來源于“googol”一詞(10的100次方)，代表了網(wǎng)絡中無限的信息，而公司愿意以一種建設性的態(tài)度來組織這些信息，幫助用戶找到問題的答案。佩奇決定，他自己擔任CEO，他最好的朋友謝爾蓋·布林被任命為聯(lián)合創(chuàng)始人。

佩奇一直是谷歌真正的夢想家和推動力。1999 年，大型互聯(lián)網(wǎng)公司擴大服務器的方法已經(jīng)相當普及——他們購買服務器，然后將其安裝到第三方所有的龐大倉儲中心，并根據(jù)面積支付費用。佩奇認為既然要按面積付費，他就要在固定的空間里安裝盡可能多的服務器。于是，他拆開服務器，去掉了沒有用的零件，再裝到軟木板里，防止線纜纏繞在一起，由此開發(fā)出了全新的輕薄型服務器。很快，谷歌就用早期競爭對手 Inktomi 支持 50 臺服務器的價格支持了 1500 臺服務器。因此，谷歌的搜索速度更快，其他競爭對手很快就被用戶拋棄了。

2.最烏托邦的商業(yè)人物

得益于巨大的成長，佩奇打造了一個工作烏托邦——谷歌為所有員工提供免費食物，以及現(xiàn)場按摩治療師。另外還有色彩明亮的餐廳和沙發(fā)，整個區(qū)域看起來就像一個幼兒園和大一新生宿舍的混合體。

在谷歌辦公樓外面，還有一片區(qū)域專門被用于玩滑輪曲棍球，佩奇、布林和谷歌其他員工都會參與其中。他們的游戲是全身體接觸，因此員工們都戴著護具，回到辦公室的時候一定是汗流浹背，有時候還會有出血和淤腫。“在場上對抗創(chuàng)始人的時候，沒有人會收斂一點。你玩得越激烈，贏得的尊重越多。”

3. 缺乏社交和管理技巧的CEO

對于佩奇的員工而言，在谷歌工作就像是一場無休止的論文答辯。佩奇曾經(jīng)每天與布林進行激烈的爭論，這也是他們關系發(fā)展的方式。他們的辯論并不是相互爭吵，而是一方陳述觀點，然后另一方陳述，很少有打斷對方的情況發(fā)生。佩奇會說布林的想法很愚蠢，布林則會說佩奇的主意太幼稚。他們相互都會稱對方為混蛋。佩奇從來沒有感覺到他與布林的關系因為這些爭論而有所惡化，因此他也用同樣未經(jīng)任何修飾的方式與其他谷歌員工進行溝通。

佩奇因為缺乏社交技巧而帶來了不好的名聲。在產(chǎn)品演示會上一個緩慢加載的程序也會讓他咆哮如雷，大聲計時，“一秒，兩秒……”。

4.獨斷專行被投資人終止

1999年上半年，谷歌人氣瘋狂飆升，不斷膨脹的使用量迫使他們需要更多錢來購買服務器和招聘員工，由此谷歌開啟了融資進程。佩奇向投資人提出了一個要求：他和布林要持有大多數(shù)的投票權股票并完全掌控谷歌。投資人要求年僅26歲的佩奇卸任CEO，任命一個年長的管理者，投資人認為一個世界級的CEO更懂得打造一個世界級的團隊。

佩奇答應了這個條件，因為谷歌真的需要錢。幾個月后，交易文件簽署完畢，佩奇告訴投資人他和布林改主意了，“我們覺得我們兩人可以管這個公司。”

投資人建議佩奇去見見其他大型科技公司的CEO，問問他們的工作情況，比如喬布斯、貝索斯和安迪·葛洛夫，投資人以為這樣會改變佩奇的觀念。但在見完這些人后，佩奇說，谷歌能接受一個外來CEO，只要那個CEO是喬布斯——這顯然不可能。

但另一方面這說明，佩奇愿意接受其他人的幫助了。投資人接著向佩奇和布林推薦了Novell公司CEO埃里克·施密特。

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圖片來自施密特instagram

施密特是硅谷風云人物——在三大硅谷精英經(jīng)理人當中，施密特是最年長的一位，因而他也是唯一一位有著同時與上一代硅谷風云人物蓋茨、喬布斯正面交鋒經(jīng)歷的人，其狡黠的性格與靈活的手腕堪稱業(yè)界“老狐貍”。

施密特擁有普林斯頓大學電子工程師學士學位，同時有加州大學伯克利分校的計算機科學碩士學位和博士學位，早年他曾在貝爾實驗室和帕羅奧多研究中心擔任研究員。

1983年，施密特加入Sun公司，先后擔任CTO和CEO。他領導開發(fā)了Sun的獨立編程技術平臺，將Java變成Sun有史以來最強大的市場武器。他積極推行網(wǎng)絡軟件戰(zhàn)略，為Sun在90年代初的高速發(fā)展打下基礎。

1997年，施密特成為Novell CEO兼董事會主席，負責公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理和技術發(fā)展，很快將Novell重新打造成了一個贏利的公司，也努力延遲了Novell走向終點的時間(IPX被TCP/IP取代)。

佩奇覺得施密特還行，因為施密特曾經(jīng)是一個程序員。實際上，谷歌現(xiàn)在仍在使用的一個軟件代碼就是施密特早些年寫的。布林喜歡施密特是因為覺得他就像一個出現(xiàn)在火人節(jié)上的人。

谷歌聘請了施密特。2001年3月，他以董事長的身份加盟，并計劃于8月份成為CEO。

1.制伏搗亂的前任CEO

佩奇順應了CEO換人的安排，但他并不開心。佩奇擔心他的地位，甚至開始懷疑這個一手創(chuàng)辦的公司不再需要他了。在這段動蕩的時期里，佩奇試著用他幼稚的方法來重組工程團隊——開除掉所有項目經(jīng)理，所有工程師都向新工程副總裁匯報工作，然后這個副總裁會直接向他匯報工作。

最終，裁員并沒有完成。那些佩奇想要解雇的項目經(jīng)理，全部進入了谷歌日益增長的運營部門。佩奇的重組計劃也沒能持續(xù)很長時間，需要資源的項目未能得到那些資源;人浮于事、工程師們迫切地需要反饋，并且對他們未來職業(yè)生涯的道路很疑惑。最后，谷歌不得不再次開始雇傭項目經(jīng)理。

施密特在2001年8月以CEO身份加入谷歌后，第一項工作就是建議佩奇找一個負責產(chǎn)品管理的副總裁。一開始佩奇認為這是多余的，但后來漸漸也接受了，并放手了不少工作。

谷歌在佩奇的管理下已經(jīng)走過很長一段時間，就像曲棍球比賽+論文答辯一樣。但谷歌的員工更想要像現(xiàn)在這樣機敏、善解人意的人執(zhí)掌大權。

2. 業(yè)績說明一切

施密特聘請了高管團隊，建立了銷售隊伍，將谷歌帶領上市，并經(jīng)歷了財務危機，最終陪著谷歌成為市場霸主。佩奇的目標是創(chuàng)造能讓世界變得更好的產(chǎn)品，并且實現(xiàn)商業(yè)化。在佩奇的帶領下，谷歌搜索引擎無疑已經(jīng)做到了第一點;而施密特則幫助佩奇實現(xiàn)了第二點。隨著佩奇對施密特的認可加深，佩奇開始越發(fā)退居幕后。

在施密特的帶領下，谷歌完成了在今天看來至關重要的幾筆收購：Android、YouTube和Keyhole(即谷歌地圖的基礎)。在追逐Facebook的過程中，谷歌未能成功。不過，通過對DoubleClick和AdMob的收購，谷歌也創(chuàng)造了巨大的價值。

3.遭遇大公司病和外界的強烈競爭

在谷歌日漸強大的過程中，它也因此遇到了一些大公司通常會遇到的問題。這家公司已經(jīng)變得過于官僚和臃腫了。

在谷歌最高層中，公司的歷史以另一種方式呈現(xiàn)出來。施密特從來沒有完全改變在佩奇時代形成的高層決策時激烈爭辯的做法。十年過去了，屢屢發(fā)生的沖突使高管們變成了彼此的死對頭，甚至無法共事。

除了過于官僚和內部摩擦越發(fā)激烈，2010年施密特領導的谷歌還要面對另一個大公司困境。那就是，它不再是硅谷獨領風騷的新巨頭了，F(xiàn)acebook才是。

佩奇察覺到了谷歌的新問題。在2011年1月20日的一次谷歌業(yè)績電話會議上，施密特宣布自己將結束谷歌CEO生涯，佩奇將重任谷歌CEO。

施密特轉任谷歌執(zhí)行董事長。當天晚些時候，他在twitter上發(fā)了一條消息“谷歌不再需要被大人每天管著了。”

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佩奇帶著遠大的抱負和堅定的信念回歸了谷歌。

首先，他對公司高級管理層進行了重組，親自負責了公司的大多數(shù)重要產(chǎn)品部門，包括YouTube、廣告和搜索，并且在每個部門頂層任命一位類似于CEO的經(jīng)理。佩奇希望復制在Android取得的成功。

隨后，佩奇和谷歌終于對 Facebook 的威脅做出了回應，推出了自己的社交網(wǎng)絡 Google+。

2012年，佩奇斥資 120 億美元收購了摩托羅拉，這主要是為了收購該公司旗下的大量專利，保護Android 不受蘋果和其他公司的訴訟困擾。谷歌由此進入了硬件領域，推出了 Chromebook，這是一款基于谷歌操作系統(tǒng)的超輕薄筆記本電腦，以及用戶可以佩戴的計算設備，例如谷歌眼鏡。

2013年，佩奇調整了做法，不再滿足于漂亮的財報，而是專注創(chuàng)新，試圖尋找下一個發(fā)力的方向。因為他知道——顛覆性創(chuàng)新如果不是老板自上而下推動最高層，根本不可能推動打破原有利益格局，因此佩奇選擇了那條最艱難的路，他要繼續(xù)帶領谷歌實現(xiàn)跨越而非延續(xù)性發(fā)展：

他開始關注所謂的“登月”項目，例如風力發(fā)電創(chuàng)業(yè)公司Makani、智能家居公司Nest，以及人工智能研究機構DeepMind等。這成為了Alphabet完成重組的基礎。

在2015年8月，Google宣布進行資產(chǎn)重組。重組后，Google劃歸新成立的Alphabet底下。同時，此舉把Google旗下的核心搜索和廣告業(yè)務與Google無人車等新興業(yè)務分離開來。

谷歌公司拆分重組的同時，佩奇主動讓出了CEO的位置，選擇自己去負責谷歌X的創(chuàng)新業(yè)務(包括自動駕駛、未來實驗室等)，晉升內部員工桑達·皮猜為公司CEO。他把自己的目光投向了未來，把更多精力放在維系未來命運的部門。而皮猜作為佩奇的左膀右臂，將承擔將已經(jīng)成熟的產(chǎn)品帶向商業(yè)上的成功這一使命。

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圖片來自谷歌

桑達·皮猜于1972年生于印度金奈。他曾就學于印度理工學院、斯坦福大學、沃頓商學院。畢業(yè)后，他加入了麥肯錫公司擔任咨詢顧問。

1. 戰(zhàn)略、執(zhí)行及創(chuàng)新能力極強

2004年4月1日，皮猜加入了谷歌。當時，他的職位只是一名產(chǎn)品經(jīng)理，負責谷歌工具欄，幫助用戶在使用瀏覽網(wǎng)頁時能快速訪問谷歌搜索。這并不是一個性感的產(chǎn)品，但是卻對谷歌極端重要，因為當時谷歌70%收入來源于 IE 瀏覽器上搜索業(yè)務。

在雅虎強勢進軍搜素業(yè)務的關鍵時期，皮猜?lián)敉肆烁偁帉κ?，捍衛(wèi)了谷歌的關鍵陣地。與此同時，皮猜成功與戴爾、蘋果、Adobe、 Mozilla等公司建立了良好的合作關系，將谷歌搜索變成了Firefox和Safari等瀏覽器的默認搜索引擎。

此外，他從戰(zhàn)略層面思考產(chǎn)品的未來，深入分析了當時搜索業(yè)務的格局——微軟遲早會推出了自己的瀏覽器，屆時谷歌將失去巨大的流量入口。于是他向管理層建議谷歌進入瀏覽器市場，但當時的CEO施密特害怕破壞與微軟的關系，拒絕實施這一項目。施密特職業(yè)生涯長期置身于微軟的陰影之下，似乎對微軟有深入骨髓的畏懼感。

直到微軟真正推出了IE瀏覽器，將默認搜索引擎從谷歌改成了自己的搜索。谷歌才決心要做瀏覽器Chrome，并讓皮猜?lián)雾椖控撠熑恕Ｆげ戮奂撕芏嗳瞬?，進行了一系列漸進式創(chuàng)新，每一維度都比對手強一點點，多個“強一點點”的維度組合到一起，成就了一款體驗足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品。Chrome 瀏覽器成功提升了用戶的上網(wǎng)體驗，把用戶綁定在瀏覽器上并保證他們使用谷歌搜索。

經(jīng)Chrome一役，皮猜完全證明了自己的戰(zhàn)略、執(zhí)行及創(chuàng)新能力，得到了谷歌管理層的進一步認可。佩奇重新?lián)喂雀?CEO后，立馬晉升皮猜為高級副總裁。

2013年，皮猜接管了Android部門，這個時間點，正是智能手機出貨量漲幅最高的幾年，Android成為谷歌從PC時代跨越到移動時代的關鍵，皮猜再一次站到了谷歌的最前線。Chrome是谷歌在PC時代的增量，Android成為了谷歌移動時代的增量。

2. 擁有佩奇稀缺的外交手腕和協(xié)作能力

在這個過程中，他招募、培訓并維護了一支偉大的團隊。皮猜團隊里都是公司內部公認的最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，其團隊名聲卓越與搜索部門的工程師團隊類似。他在公司內部沒有樹敵，總是能將公司政策引向有利于自己團隊，同時做到不傷害其它團隊的利益。得益于他的務實、平和、善于協(xié)調，皮猜收獲了谷歌內部極強的領導力和認同力。

有人說，整個谷歌的人都很崇拜他，工程師喜歡他，產(chǎn)品經(jīng)理喜歡他，商務經(jīng)理喜歡他。他有解決最困難問題的敏銳頭腦，對于未來精準的眼光以及招募最優(yōu)秀團隊的領導力。與此同時，他還是一個非常好相處，非常謙遜的人。

佩奇最看重的，正是皮猜的外交手腕和協(xié)作能力。谷歌的產(chǎn)品線繁多，很多產(chǎn)品之間互不相干甚至存在競爭的可能。但皮猜坐鎮(zhèn)，整條產(chǎn)品線可以減少很多摩擦的產(chǎn)生。有內部人士指出“對于佩奇，像皮猜這樣的人就像救星一樣。”

2014年10月，佩奇把搜索、地圖、研發(fā)、廣告產(chǎn)品等核心產(chǎn)品交給了皮猜，皮猜也都交出了漂亮的答卷。

3.作為CEO的領導力仍有待驗證

又過了不到一年，2015年8月，谷歌公司拆分重組的時候，佩奇宣布晉升皮猜為新公司首任CEO。

作為全球科技翹楚，谷歌面臨的狀況會讓任何一個硅谷的成熟的職業(yè)經(jīng)理人都會焦頭爛額：谷歌的收入嚴重依賴于廣告收入;在云計算、社交、硬件等重點領域谷歌不占優(yōu)勢;谷歌的隱私問題也日益突出;谷歌壯大后內部管理問題仍未解決……

今年內部披露員工年度滿意度報告顯示，員工對CEO及高管團隊，信心暴降18%，低至6年來最低點。對于皮猜來說，在CEO這個崗位上的表現(xiàn)，還有待證明。

從這三家公司的經(jīng)驗來看，就公司本身而言，強創(chuàng)始人文化的公司要接班，需要一定的過渡時間與傳承機制。此外，業(yè)務基本面還是要維持好的趨勢，否則內外壓力交雜，新人很難立得住。

對于接任的CEO人選而言，階段性來看，這三家強創(chuàng)始人文化的公司最終都選擇了低調、善于協(xié)調內部不同業(yè)務線，也能處理好對外聲望的“內部培養(yǎng)出來的接班人”。

繼任者在業(yè)務決斷、擔當和溝通上要有平衡。繼任者最好在上馬前已經(jīng)在公司工作了一段時間，一方面，業(yè)績是一切的底氣，熟悉公司能服眾;另一方面，一起打過仗，繼任者對公司文化、行事方式也有認同。此外，這也讓創(chuàng)始人和接任者之間有默契，更容易彼此信賴。

總的來說，創(chuàng)業(yè)公司第一任CEO一般是產(chǎn)品型CEO，在任期間的主要任務是將一個概念變成產(chǎn)品，并形成產(chǎn)品市場匹配。第二位CEO一般是銷售型CEO，主要的任務是將公司的產(chǎn)品商業(yè)化，帶領公司走向更大的市場。這兩大任務完成之后，也許下一步的考題是如何解決更為復雜的問題：如何找到下一個復興的起點，并實現(xiàn)它。

產(chǎn)品-銷售-文化，看起來是一個逐步深化的解法，但最終是不是有用，還有沒有其他解法還要留待時間來觀察。今天這篇文章只是一個階段性的反向梳理，我們相信，更多未來還是由人創(chuàng)造的，這大概就是創(chuàng)業(yè)這件事最讓人著迷的魅力了。

References:

1)《張勇八年：從淘寶CFO到阿里巴巴CEO》 ，作者 / 李翔

2)《98頁PPT，看懂阿里、小米、京東、美團的組織架構和戰(zhàn)略變遷》，作者 / 倪華，于暢，BY方正證券

3)《為什么馬云沒有接班人難題?》，作者 / 謝麗容，BY 財經(jīng)雜志

4)《馬云和他的阿里帝國》作者 / 何加鹽，BY何加鹽(ID：ihejiayan)

5)《接班馬云的為何是張勇?》，BY 燃財經(jīng)(ID:rancaijing)

6)《阿里造將》，BY 華商韜略（ID: hstl8888)

7)《從銷售到訂閱，微軟改變了商業(yè)模式》作者 /潘亂，BY 亂翻書(ID：luanbooks)

8)《歷時43年，微軟第三任CEO助其重回巔峰》，BY 時序財報

9)《Speaking Truth to Power: Reflections onMy Career at Microsoft》 作者 /James Whittaker ，BY Medium

10)《刷新》作者 / 薩提亞·納德拉，BY 中信出版集團11)《微軟崛起的另一面》作者 / 郝曉茹，BY 西卅廿(ID：xisanian)

12)《帝國反擊：納德拉治下的微軟何以突破萬億美元?》，BY 彭博商業(yè)周刊，編譯 / 36氪

13)《帝國重啟：微軟十年里的三任CEO》 ，BY 名利場，編譯 / 新浪科技

14)《微軟CEO鮑爾默談辭職始末》作者 / Monica Langley ，

15)《透過IBM的歷史，看看微軟的強大帶來了哪些弊端》，作者 / Ben Thompson ，編譯 / 網(wǎng)易科技

16)《偶然帝國的發(fā)家秘密》，BY 博客中國

17)《How Google is slowing innovation》，作者 / Aytekin Tank，編譯 /36氪

18)《千禧年互聯(lián)網(wǎng)泡沫親歷者：那是人生最戲劇化時刻》，作者 / 劉泓君、編輯 / 宋瑋，BY 財經(jīng)雜志

19)《Microsoft的羅馬帝國——浪潮之巔》，作者 / wisejoker

20)《Questions for Microsoft as It Nears aCrossroad》 ，BY 紐約時報

21)《拉里·佩奇的偉大歸來》，Nicholas Carlson，Business Insider，翻譯：胡軒飛、李學芳、盧茜，BY 醉創(chuàng)業(yè)(ID:drunkstartup)

22)《桑達·皮猜：從產(chǎn)品經(jīng)理到谷歌CEO有多遠》，衛(wèi)夕，BY 衛(wèi)夕指北(ID:weixizhibei)

23)《Google 調整管理層：押注皮猜意味著什么?》，周恒星，文/經(jīng)緯創(chuàng)投

來源：經(jīng)緯創(chuàng)投(ID:matrixpartnerschina)

今天，阿里巴巴正式登陸港交所上市。本次阿里巴巴的股份代碼為9988，全球發(fā)售股份數(shù)目為5億股，其中香港發(fā)售股份數(shù)目為1250萬股，國際發(fā)售股份數(shù)目為4.875億股，每股將以176港元公開發(fā)售。算上阿里巴巴B2B業(yè)務在2007年香港上市的經(jīng)歷，這已經(jīng)是阿里巴巴第二次赴港上市。張勇在上市致辭中說，“之前說過有條件就要回來，這一次，香港我們回來了。”

今年同樣是阿里巴巴創(chuàng)立的第20年，此前關于阿里組織變遷的文章亦有各種角度。今天的這篇文章，我們試圖梳理三家在創(chuàng)始人這個層面完成轉型的公司是如何建立交接班系統(tǒng)的，這三家公司公司組織都很龐大，但各有各的特點，有的創(chuàng)始人個性鮮明，有的創(chuàng)始人極具個人魅力，有的創(chuàng)始人極其彪悍。

每個公司都有發(fā)展的生命周期，人事、業(yè)務和戰(zhàn)略往往交錯在一起。從打磨最小產(chǎn)品價值原型到完成市場驗證再到商業(yè)模式迭代，從創(chuàng)始人單點決策到集體決策，從幾個人的團隊到數(shù)百人到數(shù)千人乃至數(shù)萬人的人數(shù)膨脹——想要處理好，不是一件簡單的事情。這離不開掌舵人，也需要掌舵人有極大的胸懷和智慧引領大家走向一個更遠的遠方，同樣也考驗繼任者的能力和膽識。

這背后一定是需要長遠思考的，即使今天我們寫的這三家公司都是商業(yè)意義上相當成功的公司，細看歷史不難發(fā)現(xiàn)他們也走過不少彎路，也有人流血流淚。這三家公司同時也有業(yè)務上的共同點，盡管曾在不同階段遭遇瓶頸，但公司現(xiàn)金儲備一直強勁，這讓公司有底氣去探索新業(yè)務和試錯。當然還有很多優(yōu)秀的公司，限于篇幅和討論維度我們在本文中沒有提及(畢竟微信公眾號文章的文字上限是20000字)我們希望未來在公司的不同發(fā)展象限上也能有更多與大家的討論。

讓一個組織強大，且符合自身發(fā)展的需求和規(guī)律是一件非常不容易的事情，真正的方案來自于每個創(chuàng)始人的不斷摸索，特別不容易。以下，Enjoy:

阿里

馬云—張勇

天馬行空的演講達人—

今天中國的公司大多還是創(chuàng)始人驅動的。中國民營企業(yè)交棒給下一代還是尋找職業(yè)經(jīng)理人，仍然未有一個有共識的解決方案。但阿里是一個例外，馬云認為，自己的退休和張勇的接任是一個系統(tǒng)性規(guī)劃，是認真準備了10年的計劃，讓年輕一代才俊能接班，解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。這背后有一整套梯隊化的年輕人才培養(yǎng)儲備系統(tǒng)作為支撐——這些年來，阿里先后形成了合伙人制、班委制、政委制和輪值制架構。

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圖片來自馬云微博

1.極具說服力和個人魅力的演講達人

1999年大年初五，在杭州湖畔花園小區(qū)，馬云召開了阿里巴巴第一次全員大會，18個人坐滿了一屋子，馬云激情澎湃地講了2個小時，并且專門請了攝影師全程錄像。這就是傳說中的“18羅漢大會”，它是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上最著名的場景之一。

在這次會議上，阿里巴巴的愿景和使命已經(jīng)有了雛形——愿景是活80年(后來改為102年)，使命是讓天下沒有難做的生意，服務對象是中小企業(yè)，公司一開始就要國際化，與美國硅谷競爭。此后很多年，阿里基本上是按照馬云會上講的路在走。

盡管馬云講得手舞足蹈，但聽的人一個個都神情肅穆。據(jù)蔣芳、彭蕾等人的事后回憶，反正也聽不懂他說啥，但是看他講得這么有激情，又不好意思打斷。

馬云還給阿里巴巴設定了一個小目標：2002年上市。大家一起湊了50萬，就這樣開始了新的創(chuàng)業(yè)之路。

那年5月，幫朋友談收購事宜的蔡崇信和馬云談了一次，產(chǎn)生了加入這個團隊的沖動。蔡崇信畢業(yè)于美國耶魯大學法學院，而后在一家全球知名投資公司工作，當時的年薪70萬美元(當時約合人民幣580萬)。來見馬云時，他的家庭即將迎來第一個小孩。而馬云說，他只能出得起500塊錢一個月。但蔡崇信還是來了。

在“十八羅漢會議”僅僅10個月以后，馬云又說服了孫正義，手里擁有了2500萬美元。

2.超前的戰(zhàn)略眼光

阿里巴巴的主營業(yè)務是B2B。阿里巴巴搭建了一個網(wǎng)絡平臺，幫助中國的制造業(yè)企業(yè)將其產(chǎn)品展示和銷售給海外的買家。在這期間，先后引入李琪、關明生、衛(wèi)哲等重要高管，打造了“中供鐵軍”。

2003年，eBay通過以3000萬美元收購易趣網(wǎng)33%股份的方式進入中國。受eBay的觸動，馬云和他的團隊決定成立一家C2C公司淘寶。當年4月，馬云開始組建團隊秘密籌備C2C項目。他委托給了葉楓等6個阿里員工一個秘密任務——離開阿里，回到阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)圣地湖畔花園做“淘寶”。

6月，阿里巴巴一位員工在公司內網(wǎng)上發(fā)了一篇文章，說有一家非常厲害的公司可能成為阿里的競爭對手，提醒公司高層注意。直到一個多月以后，馬云才向全員公布，這個名叫“淘寶網(wǎng)”的競爭對手，是自己公司的秘密產(chǎn)品。與阿里巴巴做的B2B不同，淘寶的定位是C2C。

eBay的總裁惠特曼女士馬上注意到了淘寶，但她研究了一番以后，不屑地說：淘寶撐不過18個月?；萏芈苯咏oeBay中國撥了1億美元的市場預算，和中國主要門戶網(wǎng)站全部簽訂了排他性的廣告協(xié)議，并在谷歌和百度上把與“淘寶”相關的關鍵詞都買斷了。在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，這種封殺，幾乎是致命性的。

熟諳毛澤東戰(zhàn)術的馬云，則采用了經(jīng)典的“農村包圍城市”的思路應對。一是線上走不通，就走線下，淘寶網(wǎng)在電視、路牌、地鐵、電梯到處投放廣告;二是大網(wǎng)站走不通，就走小網(wǎng)站，淘寶和幾千家小網(wǎng)站建立了合作關系;三是進軍娛樂圈，在天下無賊、頭文字D、韓城攻略等電影里做植入廣告。四是孵化了支付寶，提供了擔保交易功能，解決了網(wǎng)上交易的一個大麻煩，讓淘寶網(wǎng)的用戶體驗極大改善。

淘寶不賺錢，其運營經(jīng)費幾乎全部來自阿里。但隨著淘寶越做越大，阿里也漸漸承受不起如此體量的燒錢了。馬云又說服楊致遠投資了阿里——他用10億美元，加上雅虎中國全部資產(chǎn)，換取阿里巴巴40%的股份。

淘寶擊敗了eBay，成為中國市場最大的C2C電子商務公司。2006年時，馬云宣布與eBay的大戰(zhàn)結束，淘寶網(wǎng)已經(jīng)占據(jù)了超過70%的市場份額。隨后淘寶網(wǎng)的優(yōu)勢還在繼續(xù)擴大，而eBay也低調地退出了中國電子商務市場。

隨著業(yè)務的壯大，2007年11月6日，阿里巴巴B2B業(yè)務在香港上市。這次上市，直接造就了將近1000名員工成為百萬富翁，是當時中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上最大規(guī)模的一次造富奇跡。其中，“18羅漢”人均身價過億。

但上市后的第二個月，馬云突然宣布，4位高管從2008年起調離崗位，送去讀商學院。

3.提前十余年部署組織傳承和接班人計劃

公司越過一定階段，就要從馬云的阿里變成阿里的馬云。因此，馬云開始部署組織傳承和籌備自己的接班人計劃。他希望，阿里能盡快從依靠個人特質轉變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級，并準備了一個系統(tǒng)性規(guī)劃：

2007年到2010年期間，阿里致力于將組織部體系化，將空降兵分化，形成管理梯隊，以計劃創(chuàng)始人退出：

阿里集團在2007年進行了四大業(yè)務部門重大人事調整，包括原CEO孫彤宇(淘寶教父)離職，陸兆禧接任淘寶CEO。其中陸兆禧作為內部培養(yǎng)的骨干，已先后在B2B、淘寶、支付寶三個重要部門高層輪崗。陸兆禧是2000年隨著阿里巴巴的一次并購進入公司的。陸兆禧是那家被并購的網(wǎng)絡傳真公司的廣州代理，他在阿里巴巴集團的第一份工作是廣州大區(qū)銷售經(jīng)理，后來陸兆禧歷任阿里所有核心業(yè)務部門支付寶、淘寶和B2B業(yè)務的總裁。

2009年9月10日，在阿里十周年年會上，十八位創(chuàng)始人集體辭去創(chuàng)始人身份，和其他一些員工共同組成合伙人，以表明拒絕“元老”心態(tài)，培養(yǎng)更多接班人，馬云宣布阿里進入合伙人的時代。這奠定了阿里人才制度基石，并開啟管理層培育與更迭的起始點。

2010年到2013年期間，阿里致力于將合伙人計劃成型、風清揚班，組織部體系，以及長久的創(chuàng)始人退出計劃：

2010年，阿里正式開始合伙人制度。合伙人制度被馬云稱為阿里的內在動力機制，合伙人的構成既不全是創(chuàng)始團隊，也不是大股東，而是一些對公司文化高度認同、在業(yè)務上有重要貢獻的員工。所以，在進入合伙人時代后，這家對外表示要做102年的公司，在自己十四五歲的時候，開始有節(jié)奏地在積累組織傳承的經(jīng)驗。合伙人機制創(chuàng)造性地解決了規(guī)模公司的創(chuàng)新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題。

與此同時，在阿里內部開設了馬云親自當班主任的阿里高管培訓“風清揚班”。開設風清揚班的目的是馬云培養(yǎng)“接班人”，偏重于管理。

2013年，阿里變革了組織架構和管理體系，成立了25個事業(yè)部。馬云在隨后向全體員工發(fā)出的名為《變革未來》的信件中作出詮釋說，此次組織變革的方向是把公司拆成“更多”小事業(yè)部運營，“給更多的阿里年輕領導者創(chuàng)新發(fā)展的機會。“此外，還采取了總裁負責制，內部賽馬。馬云將其評價為“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。

2013年5月，馬云將阿里巴巴CEO的位置交接給了陸兆禧。9月，張勇被任命為集團COO執(zhí)行移動戰(zhàn)略。

2014年后，阿里致力于加深組織小型化、鞏固合伙人制度化、完善組織部體系、逐步搭建中高層梯隊。

2015年開始，60后下70后上，阿里開始全面向70后交棒。2015年5月，張勇接任阿里CEO。

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圖片來自張勇微博

張勇畢業(yè)于上海財經(jīng)大學金融學專業(yè)，畢業(yè)后加入安達信。安達信被普華永道合并之后，他也隨之進入普華永道擔任審計和企業(yè)咨詢部門資深經(jīng)理。隨后，他加入盛大網(wǎng)絡，擔任副總裁和CFO。

張勇是通過獵頭被阿里找到的。獵頭問他，“有一個公司叫阿里巴巴，你愿不愿意了解一下?如果有空的話，他們的CFO約你明天早上在香港文華東方酒店吃早飯。”于是，張勇在香港第一次見到了阿里巴巴集團當時的CFO蔡崇信。過完周末，張勇就去了杭州，一天之內見了馬云、當時淘寶網(wǎng)的總裁孫彤宇以及當時阿里巴巴的首席人力資源官彭蕾。

2007年8月，張勇辭掉了盛大的職務，出任淘寶網(wǎng)CFO。但他去了才發(fā)現(xiàn)，淘寶的CFO不只是管財務，連業(yè)務也要管，后來甚至連COO的職位也一并給他承擔了。

1.始于業(yè)績

支持張勇成為CEO的原因包括他過去8年在這家公司的經(jīng)歷：

他以內部創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)主導了天貓的崛起，創(chuàng)造了讓這家公司自豪的雙十一購物節(jié)——雙十一也開啟了互聯(lián)網(wǎng)公司“造節(jié)”的先例。

他在COO職務上接手集團的無線業(yè)務之后，包括手機淘寶在內的移動產(chǎn)品表現(xiàn)不俗。在張勇的帶領下，阿里從桌上的阿里巴巴，變成了移動的阿里巴巴，成為了線上和線下相結合的阿里巴巴。

2.馬云天馬行空，張勇腳踏實地

張勇總是呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定不變的形象：頭發(fā)梳得一絲不亂;中規(guī)中矩的襯衣、西服和皮鞋;不笑時顯得非常嚴厲;喜歡語速不變地談論業(yè)務問題，而不喜歡談論自己。

被要求總結自己的風格時，他說，阿里巴巴的風格是“天馬行空，腳踏實地”，“馬總天馬行空多些，而我的風格是腳踏實地多些。”在內部開會時，張勇喜歡說，戰(zhàn)略是干出來的。

但這并不表示張勇只是一個對細節(jié)和執(zhí)行有偏執(zhí)追求的實干家，對戰(zhàn)略的思考就不多。天貓團隊的戰(zhàn)斗力是被有著張勇個性的工作方式訓練出來的，他的工作方式和套路影響了很多人。

3.CFO出身的CEO

這種工作方式和套路就是：有宏觀上的戰(zhàn)略謀劃，敢于做決定，同時又喜歡揪住細節(jié)一問到底。這同張勇是一個CFO出身的CEO有關。CEO必須具備宏觀思考能力，一個好的CEO還必須勇于做決定，但由于做過CFO，張勇又對數(shù)字和細節(jié)格外敏感。

張勇這位一開始被視為“職業(yè)經(jīng)理人”氣息濃厚的阿里巴巴集團高管，在度過了8年職業(yè)生涯之后，成為這家公認的具有強勢文化的互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO。連馬云自己都說：“說來慚愧，我以前經(jīng)常說，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，而逍遙子是CFO出身。這真是個美麗的錯誤。”

從馬云到張勇，阿里也正好經(jīng)歷在業(yè)務上從“桌面”到“移動化”，從單一化到業(yè)務縱深至B端，多點發(fā)展的變化。馬云說，張勇是阿里合伙人機制下人才培育體系中最杰出的商業(yè)領袖，把接力火炬交給他和他的團隊，“是我現(xiàn)在最應該做的，最正確的決定”。

隨后，井賢棟出任螞蟻金服的CEO一職。倆人成為兩大集團實際的業(yè)務操盤手。而且，不僅是阿里和螞蟻，阿里云、菜鳥等阿里體系的重要板塊也都完成了至少一次的管理團隊交接。

4.不怕被和馬云做比較

今年9月10日，馬云正式退休，張勇“轉正”，由阿里巴巴董事局候任主席正式成為阿里巴巴董事局主席。

張勇不怕被拿來和馬云做比較。2015年，張勇接任阿里CEO，被問及——是否擔心自己成為馬云陰影下的CEO?張勇回答說：“第一，馬云是阿里巴巴的創(chuàng)始人，馬云的存在是客觀事實;第二，是陰影不是陰影，完全取決于你怎么做。馬云肯定希望他挑選的人能夠成功。所以，要考慮的是怎么樣去利用好董事會主席的資源，而不

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