2017年4月，美國掃地機器人龍頭企業(yè)iRobot突然發(fā)難，向包括3家中國企業(yè)在內(nèi)的共11家掃地機器人企業(yè)發(fā)起專利訴訟——337調(diào)查，指控他們侵犯了該公司的六項技術(shù)專利，引發(fā)行業(yè)震動。

當(dāng)時，iRobot的掃地機器人在北美高端市場的占有率在80%以上，專利訴訟正是為了遏制潛在競爭對手對美國市場的進攻。

整體來說，iRobot獲得了他們想要的結(jié)果——幾家被訴企業(yè)迅速與iRobot達成協(xié)議，并付出了高昂代價：比如代工巨頭微星電子(MSI)宣布退出掃地機器人行業(yè);百年老店、全球電動工具行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者百得(BlackDecker)則與iRobot達成協(xié)議，在銷售完庫存產(chǎn)品后將停止銷售掃地機器人......

然而，在11家被訴企業(yè)中，有1家中國企業(yè)堅持到了最后并取得了勝訴——它是深圳銀星智能科技股份有限公司(下稱銀星)。

成立于2005年的銀星，是全球最早涉足掃地機器人行業(yè)的廠商之一，其最初的經(jīng)營模式是服務(wù)掃地機器人品牌商，做整機研發(fā)制造。到被iRobot起訴的2017年，在當(dāng)時美國掃地機器人市占率前五的品牌中，有三家公司已成為銀星的客戶。

今年，銀星的預(yù)期收入將進一步達到9億元人民幣，比2017年增長3倍。在國內(nèi)市場，銀星已于去年成為小米的供應(yīng)商，這是掃地機器人領(lǐng)域小米首次選擇與生態(tài)鏈之外的企業(yè)合作;在國際市場，銀星則拿下了賽博集團(SEB)、必勝(Bissell)等歐美頭部客戶。

更重要的是，在經(jīng)營模式上，銀星已從一家掃地機器人整機研發(fā)制造公司，轉(zhuǎn)型成了包含掃地、洗地等清潔機器人的關(guān)鍵元器件研發(fā)制造、整機研發(fā)制造、市場服務(wù)等業(yè)務(wù)的平臺化公司。

本文，「甲子光年」采訪了銀星智能CEO葉力榮、副總經(jīng)理兼董事會秘書眭靈慧、CTO閆瑞君、營銷中心高級總監(jiān)黃崇榮，銀星董事、光遠資本執(zhí)行董事劉創(chuàng)業(yè)，美的資本董事總經(jīng)理李澳，展現(xiàn)銀星獨特的轉(zhuǎn)型思考。

3年內(nèi)，在模式創(chuàng)新與收入增長上取得雙重突破，銀星如何做到?

1.幕后玩家

2017年，在天貓銷售的掃地機器人品牌有160多個。到了2019年，根據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，國內(nèi)市場前三大品牌——科沃斯、小米和石頭的市場占有率已合計高達71%。

在高速發(fā)展了幾年之后，中國的掃地機器人市場的品牌商第一梯隊已經(jīng)形成。

除了跨界的小米之外，科沃斯和石頭也分別于2018年和2019年成功登陸A股主板和科創(chuàng)板，市值分別達242.97億人民幣和339.33億人民幣(9月15日收盤數(shù)據(jù))，成為當(dāng)下唯二的掃地機器人上市公司。

看起來，在掃地機器人市場淘金的機會已不多了。

但實際上，中國掃地機器人領(lǐng)域也許還有大機遇。

造就機遇的第一個因素是中國市場當(dāng)前的低滲透率和未來龐大的需求總量。

一是相比歐美等先行一步的市場，中國掃地機器人的滲透率有待提升：根據(jù)全拓數(shù)據(jù)，掃地機器人在中國沿海城市家庭的滲透率只有5%，在內(nèi)地城市只有0.4%，遠低于日本、歐洲地區(qū)的10%和北美市場的13%。

二是長期來看，掃地機器人有潛力對標(biāo)洗衣機、空調(diào)、冰箱等“每家每戶必備”的高滲透率家用電器，在行業(yè)的成熟期，上述家電的滲透率一般在90%以上。

所以保守地以歐美家庭情況來計算，中國掃地機器人的市場規(guī)模還存在數(shù)倍以上的增長空間，其銷售額也將從2019年的79億人民幣(智研咨詢數(shù)據(jù))提高到200多億;如果激進地以對標(biāo)“洗衣機”等家電的邏輯來計算，則市場增量更為巨大，這可能是一個超過1000億的市場。

造就機遇的第二個因素則是當(dāng)前大部隊品牌商的紛紛入局。

正是看到了巨大的市場潛力，自2015年以來，如美的、海爾等老牌家電企業(yè)紛紛進場，這是掃地機器人當(dāng)下市場的新變化。

光遠資本劉創(chuàng)業(yè)告訴「甲子光年」，掃地機器人未來是智能家居的主要組成部分，未來會走進千家萬戶，家電廠商現(xiàn)在都在積極布局智能家居，不會放過這個延伸自己產(chǎn)品的機會。

然而，他們馬上遇到了瓶頸——掃地機器人麻雀雖小，五臟俱全，涉及到傳感器、電池、軟硬件融合等多項技術(shù)，每一項技術(shù)都需要一定的時間積累才能打入市場，這不是一個能輕易擴展的產(chǎn)品線;除了技術(shù)的積累不足，品牌商對于產(chǎn)品功能和用戶需求的把握也不夠精準(zhǔn)。

比如，2017年，某日本家電品牌商就自主定義和研發(fā)了一款掃地機器人產(chǎn)品，交予某中國企業(yè)代工，卻慘遭銷量滑鐵盧，全年僅賣出了3萬臺，作為對比的是，科沃斯的地寶系列的8款產(chǎn)品當(dāng)年的平均銷量為40萬臺(共320萬臺)。

于是機會的天平就傾斜到了上游的代工環(huán)節(jié)——在2010年左右，一批不為大眾所知的企業(yè)，就早早參與了全球掃地機器人的產(chǎn)業(yè)分工，因服務(wù)海外品牌商積累了技術(shù)、產(chǎn)品能力。

然而，做代工的ODM廠商也有自己的痛點。

一直以來，站在小米、美的、海爾等品牌身后的ODM廠商都是按照品牌商的需求來定制產(chǎn)品，甲方爸爸讓怎么生產(chǎn)就怎么生產(chǎn)。這種產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、銷售環(huán)節(jié)分離的模式對代工廠而言隱藏著風(fēng)險。

首先是資源利用率低下。

銀星智能CTO閆瑞君告訴甲子光年，代工廠商會同時為多個甲方客戶服務(wù)，每個客戶都會提出定制化的需求，有的對吸力有要求，有的對傳感器有要求，有的對拖布有要求，即使是同一款產(chǎn)品，也會衍生出不同的型號。

面對不同差別的定制化需求，ODM廠商需要不同的項目組來跟進，每個項目組需要10人左右，這對內(nèi)部的資源是一個巨大的挑戰(zhàn)。這種模式導(dǎo)致項目的可復(fù)制性差，難以規(guī)?；茝V。

即使跟進了項目，新的問題又出現(xiàn)了：產(chǎn)品不一定賣座。

傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈分工，由于ODM、OEM廠商并不參與產(chǎn)品定義，僅僅是按照品牌商的需求來生產(chǎn)制造，很難真正把控市場需求。正如上文提到，部分品牌商對于市場需求的把握，往往是門外漢的水平。這導(dǎo)致最終產(chǎn)品的銷量，就變成了一個“玄學(xué)”。

同時，ODM廠商發(fā)現(xiàn)自己只局限在整機研發(fā)及生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，對于傳感器、算法等核心零部件，往往會被供應(yīng)商“賺差價”。供應(yīng)商由于對利潤也有一定的要求，無形中增加了ODM廠商中間環(huán)節(jié)的成本。

這三點弊端最終都體現(xiàn)在了利潤上。

銀星智能營銷中心高級總監(jiān)黃崇榮告訴「甲子光年」，一般傳統(tǒng)ODM廠商的毛利率只有不到10%，甚至更低。

相比之下，擁有自主品牌的廠商會有更高的溢價空間。根據(jù)科沃斯和石頭的2019年財報，兩家掃地機器人的毛利潤率分別為44.86%、37.47%，比ODM高出3~4倍左右。

這也導(dǎo)致了“品牌商吃肉，ODM喝湯”的局面。

所以，對從代工起步的掃地機器人廠商來說，要抓住機會，關(guān)鍵是在當(dāng)前以大型家電公司為代表的各路品牌廠商紛紛進場的新環(huán)境中找到既能服務(wù)客戶，又能解決自身模式弊端的破局方式。

解法之一，就是轉(zhuǎn)型至OBM(Original Brand Manufacture)，代工廠經(jīng)營自有品牌。

以科沃斯為例，從2009年推出首款自有品牌地寶，到2019年這十年之間，一直處于OBM 、ODM模式并行的階段。在2019年初，科沃斯策略性退出原有的服務(wù)機器人ODM業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)重心聚焦在自有品牌之上。一年之后，原先的ODM業(yè)務(wù)占公司整體服務(wù)機器人收入的比重從上一年的10.5%下降到1.2%。

而銀星與科沃斯走了一條不一樣的路線。如果說科沃斯的方式是“放棄”ODM，銀星的方式則是“改良”，他們給出了第二種解法：對ODM的進一步升級——OPM(Original Product Manufacturer)。

這一模式由銀星智能CEO葉力榮于2017年底首次提出，其內(nèi)涵是以“產(chǎn)品(Product)”出發(fā)，在過去ODM參與的設(shè)計、研發(fā)、制造環(huán)節(jié)之上，新增產(chǎn)品定義、市場服務(wù)、關(guān)鍵元器件研發(fā)環(huán)節(jié)。

這三個新增環(huán)節(jié)都指向共同的目標(biāo)：提高效率和話語權(quán)。實際上，這就是作為品牌商背后幕后玩家的生存之道。

一個近在眼前的例子是前兩年爆火的電子煙。作為一個新興的消費電子品類，站在風(fēng)口上拿到融資的品牌商有很多，死于風(fēng)口的也很多，而穩(wěn)賺不賠的是隱藏在背后的頭部代工廠，比如麥克維爾。

銀星的思路是著力解決ODM以往瓶頸的根源：打破過去的項目制，構(gòu)建平臺型產(chǎn)品和完善的市場服務(wù)。

2.三位一體

銀星設(shè)想的OPM中的P，也就是Product的部分，有3個層次：一是清潔服務(wù)機器人整機產(chǎn)品(包括掃地機器人、洗地機器人、擦地機器人、商用清潔機器人);二是關(guān)鍵元器件模塊產(chǎn)品，比如傳感器、風(fēng)機、算法盒子等;三是市場服務(wù)產(chǎn)品，主要包括給品牌商提供一體化的產(chǎn)品解決方案和集中的售后服務(wù)。

如今，銀星在這3個層次的產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型上已取得了初步成果。

在整機方面，目前為止銀星已經(jīng)研發(fā)了十余款“基型平臺”，憑借基型平臺銀星的產(chǎn)品開發(fā)周期縮短一半;在市場服務(wù)和售后服務(wù)方面，銀星為小米、賽博、必勝等客戶提供從產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、市場營銷和客服等全場景解決方案;在核心零部件方面，銀星已經(jīng)將自己的激光雷達傳感器、左右輪等對外售賣。

相應(yīng)地，為了配合OPM模式的轉(zhuǎn)型，銀星也從組織架構(gòu)上做了重大調(diào)整。

銀星CEO葉力榮告訴「甲子光年」，2018年銀星成立了產(chǎn)品部和市場部，并歸到營銷中心管轄。市場部和產(chǎn)品部的成立，是銀星的一大創(chuàng)新，這在傳統(tǒng)ODM廠商中并不存在。

這讓銀星在商業(yè)上開始進入收獲期：銀星在去年成為小米的供應(yīng)商，今年確定了數(shù)億元的訂單;與賽博的合作也從2018年的1款產(chǎn)品拓展到今年的5款，采購金額也達數(shù)億元。在整個國際市場，銀星占據(jù)了國內(nèi)研發(fā)制造模式下掃地機器人25%的出口份額。

葉力榮向「甲子光年」表示 ，銀星預(yù)計今年的收入可達9億元，每年的增長會超過80%。

雖然成果斐然，但這一醞釀于2014年的OPM轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，一共經(jīng)歷了三個階段。

第一階段，銀星從市場需求出發(fā)，通過對銷售數(shù)據(jù)、銷售渠道、消費者使用場景做數(shù)據(jù)分析，做出整機產(chǎn)品化的產(chǎn)品——基型平臺，解決了過去定制化項目帶來的效率低、成本高的痛點。

基型平臺包括中殼和底殼，也是掃地機器人最復(fù)雜的部分，相當(dāng)于底盤和骨架，通過不同的尺寸和導(dǎo)航方式，排列組合成若干型號。

銀星CTO閆瑞君告訴「甲子光年」，基型平臺是將過去單個項目從0到1的研發(fā)工作前置，提前完成80%~90%的工作量，客戶只需要在此基礎(chǔ)上做一些簡單的選型，比如顏色、傳感器、風(fēng)機等。

因此，一款基型平臺可以同時滿足多個客戶的、同級別的產(chǎn)品需求。對于銀星而言，這大大減少了研發(fā)投入費用。

閆瑞君向「甲子光年」算了一筆賬：“以前一個項目就要投入10個人左右——3名結(jié)構(gòu)工程師、2名硬件工程師、5名軟件工程師?，F(xiàn)在的基型平臺，還是相同的人數(shù)來維護，但卻可以同時服務(wù)三到四個項目，每個項目再額外配備一兩名產(chǎn)品工程師即可，人力效率能提高兩到三倍。”

除了人力成本的減少，還體現(xiàn)在材料成本的減少。閆瑞君表示，因為基型平臺的可復(fù)用性，每減少一款產(chǎn)品模具的開發(fā)都能節(jié)省兩三百萬。

2018年，銀星研發(fā)了四款基型平臺;2020年，銀星正在研發(fā)的基型平臺超過十款。

在基型平臺的基礎(chǔ)之上，銀星在2018年第四季度迎來了轉(zhuǎn)型的第二個階段：為品牌商提供一體化的產(chǎn)品解決方案，這也是市場部和產(chǎn)品部的重要職責(zé)。

此時，銀星不再是一家單獨的掃地機器人制造公司，還是一家市場服務(wù)公司。

市場服務(wù)包含兩個環(huán)節(jié)，一是售前顧問，二是售后服務(wù)。

在售前環(huán)節(jié)，銀星不再是過去被動地接受品牌商的定制化要求，而是通過市場部、產(chǎn)品部和基型平臺相互協(xié)同，主動參與到產(chǎn)品定義和規(guī)劃環(huán)節(jié)。

同時，銀星引入“互聯(lián)網(wǎng)思維”，在產(chǎn)品開發(fā)到一定階段時就交付給客戶的種子用戶做內(nèi)測，并將用戶反饋的問題一一記錄并解決，在改善產(chǎn)品功能的同時，還能將問題總結(jié)為Q&A，對客戶的售后服務(wù)人員進行培訓(xùn)。

售前+售后的市場服務(wù)，給銀星和品牌商帶來了雙贏。

這種全新的合作模式下，合作周期從原先的8個月縮減到3~4個月，效率提高一倍。銀星智能內(nèi)銷副總監(jiān)向「甲子光年」表示，OPM模式大約能給客戶節(jié)省3%~10%的成本。

從整機服務(wù)到市場服務(wù)，銀星在2020年進入第三階段——模塊服務(wù)。銀星向產(chǎn)業(yè)鏈的上游發(fā)展，構(gòu)建自己的“生態(tài)系統(tǒng)”。

模塊可以根據(jù)功能分為感知模塊、決策模塊和執(zhí)行模塊，既有硬件也有軟件。

在銀星提出OPM之前，傳統(tǒng)的ODM廠商對于模塊都是內(nèi)部消化，自己采購自己使用。今年開始，銀星正式將模塊能力開放，對外銷售給外部客戶。

為了實現(xiàn)這個目的，銀星自研加投資雙管齊下，在模塊的研發(fā)上具備先發(fā)優(yōu)勢。

銀星的原則是核心技術(shù)一定要掌握在自己手里，哪怕要交一定的“學(xué)費”。比如之前被供應(yīng)商賺差價的激光導(dǎo)航方案，銀星選擇自主研發(fā)，并在去年應(yīng)用于與美的合作的一款互聯(lián)網(wǎng)新品。

“在不斷的優(yōu)化之下，現(xiàn)在我們的導(dǎo)航方案已經(jīng)不比供應(yīng)商的方案差。”對此，銀星CTO閆瑞君很有信心。

自研之外，銀星也學(xué)習(xí)小米生態(tài)鏈的模式，對市場上一些好的技術(shù)公司進行投資并購。

目前，銀星智能一共投資了兩家公司，一家是做無刷電機的公司，另外一家是做IoT應(yīng)用開發(fā)的科技公司。

在今年8月，銀星還與美的集團美云智數(shù)達成戰(zhàn)略合作。美的資本董事總經(jīng)理李澳告訴「甲子光年」，美云智數(shù)在研發(fā)和供應(yīng)鏈上幫助銀星實現(xiàn)管理體系的優(yōu)化。

至此，銀星完成了從一個掃地機器人整機研發(fā)制造公司，向整機研發(fā)制造、關(guān)鍵元器件(模塊)研發(fā)制造、市場服務(wù)三位一體的轉(zhuǎn)型，這也是OPM模式競爭力的核心。

在轉(zhuǎn)型過程中，銀星也產(chǎn)生了一些獨特的思考。

3.均衡創(chuàng)新

銀星的新思考在于，當(dāng)人工智能、云計算、5G等新技術(shù)掀起新一輪浪潮，掃地機器人的發(fā)展方向在哪里?

光遠資本劉創(chuàng)業(yè)告訴「甲子光年」，掃地機器人作為家庭中唯一一款可以自由移動的家電產(chǎn)品，這帶來了很多想象空間。在AI等技術(shù)推動下，掃地機器人越來越智能化，除了滿足基本的清潔功能外，還可以具備交互功能，它有可能會發(fā)展成為智能家居的控制平臺。

智能化的掃地機器人始于2016年石頭推出的激光導(dǎo)航方案，憑借實時地圖、智能分區(qū)等功能迅速引爆市場。

然而，四年之后的今天，幾乎所有的掃地機器人廠商都遭遇了瓶頸：算法的優(yōu)化逼近極限，即使繼續(xù)加大投入提高物體識別，對用戶體驗的提升效果也并不明顯。

在銀星CTO閆瑞君看來，算法的方向本身并沒有問題，銀星在算法和軟件上也在持續(xù)投入，比如銀星的研發(fā)團隊成立了30人左右的創(chuàng)新部門，負責(zé)APP的研發(fā)，以及上文提到銀星智能投資的IoT開發(fā)公司。

“但是，”閆瑞君強調(diào)，“在做算法的同時，應(yīng)該更關(guān)注其他點的創(chuàng)新，比如結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)方面的創(chuàng)新，是最簡單、最直接、用戶最能夠直觀感受到的，投入產(chǎn)出比更高，難度反而不大。”

「甲子光年」注意到，今年連獲兩輪融資的掃地機器人黑馬公司云鯨智能推出了一款自動換洗拖布的產(chǎn)品，雖然在算法上使用了激光導(dǎo)航方案，與科沃斯、石頭的方案并無二致，但卻從結(jié)構(gòu)創(chuàng)新出發(fā)，免除人工清潔拖布的煩惱，直擊消費者痛點。

這種算法之外的結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新，也是銀星的一大特色。

在專利層面，銀星針對性地圍繞著掃地機的地檢、清掃方式、水箱等方面，申請了大量的結(jié)構(gòu)專利。除了數(shù)量之外，銀星也很看重專利的強度。比如中掃的粉刷專利只有四五個，但已經(jīng)可以將中掃的功能完全覆蓋。

在產(chǎn)品線中，銀星在傳統(tǒng)的掃地機器人之外拓展了更多的產(chǎn)品線，比如洗地機和擦地機。

閆瑞君告訴「甲子光年」，明年銀星會推出一款新的清潔機器人產(chǎn)品，涉及多個結(jié)構(gòu)點的創(chuàng)新，“一個全新的清潔模式，相信會對行業(yè)帶來比較大的影響。”

不過，結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的缺點在于會被同行迅速跟進，這就需要持續(xù)的創(chuàng)新。

對此，銀星的方案是預(yù)研。從2017年開始，銀星越來越重視技術(shù)的研發(fā)投入，在軟件、硬件、結(jié)構(gòu)方面都成立了自己的預(yù)研小組。

技術(shù)預(yù)研存在一定的不確定性。為此，銀星智能CEO葉力榮表示，現(xiàn)在銀星每年會投入收入的7%~8%作為研發(fā)費用。

看起來，銀星正在從一個傳統(tǒng)研發(fā)制造公司，成為一家技術(shù)公司、研發(fā)型公司、產(chǎn)品公司。

2019年，在OPM模式下轉(zhuǎn)型了兩年的銀星，收入和毛利率雙雙提升。但是與科沃斯、石頭這樣的自有品牌商相比，毛利率還有很大提升空間。

一個現(xiàn)實的問題擺在銀星面前：既然我已經(jīng)打通了全產(chǎn)業(yè)鏈，是不是可以向利潤更高的OBM轉(zhuǎn)型、推出自己的品牌呢?

4.隱形冠軍

實際上，銀星不是沒有做過自己的品牌。

2015年12月，銀星旗下的深圳悉羅(Xrobot)機器人有限公司經(jīng)過5年研發(fā)、耗資1億，推出了自有品牌inxni(以內(nèi))掃地機器人，并于來年5月成功打入日本市場，這也是國內(nèi)首家大規(guī)模進入日本市場的掃地機器人品牌。

當(dāng)時銀星的發(fā)展路線有兩條：一邊為了向OPM模式轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備，持續(xù)不斷地向技術(shù)研發(fā)做投入;另一邊大力投入自有品牌inxni。

然而，打開日本市場僅僅一年之后，iRobot發(fā)起的專利訴訟大戰(zhàn)打亂了銀星的發(fā)展節(jié)奏。

光遠資本劉創(chuàng)業(yè)告訴「甲子光年」：“既然銀星積累的技術(shù)都是自主研發(fā)，那么不惜代價也要將專利訴訟打下去，銀星也有信心能贏。”

由于銀星將資源向?qū)＠V訟傾斜，同時技術(shù)研發(fā)也要做，三者不可兼得，銀星只好暫時放棄了inxni的推廣。

值得一提的是，深圳悉羅(Xrobot)機器人有限公司，于今年8月變更為深圳飛鼠動力科技有限公司，產(chǎn)品由原先的C端掃地機器人轉(zhuǎn)型為B端商用掃地機器人。

換句話說，對于自主品牌，銀星智能并非毫無動作，而是換了一個賽道：由C端品牌轉(zhuǎn)型做B端。

如今，專利訴訟案以銀星的勝利告一段落，銀星的OPM模式已經(jīng)逐漸成熟，看起來重拾C端品牌的條件也已經(jīng)具備。

但是銀星并不打算這么做。

在銀星CEO葉力榮看來，做自己的品牌無非是為了獲得更高的利潤、更大的市場，而這兩點，即使銀星不做品牌，也很有信心。

當(dāng)下并不高的利潤率，是有歷史原因的。

2018年11月30日銀星被判定贏得專利訴訟，但直到2019年3月才完成海關(guān)代碼的修改等程序。這拖延了銀星產(chǎn)品的出口時間，第一季度的海外銷售受到影響。同時，2019年正趕上中美貿(mào)易戰(zhàn)，銀星的智能掃地機器人是第二批增加25%關(guān)稅的產(chǎn)品。

綜合考慮之下，銀星并沒有提高產(chǎn)品價格，導(dǎo)致當(dāng)年毛利率有所降低。

如今，這些歷史原因都已得到解決。光遠資本劉創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，未來隨著OPM的轉(zhuǎn)型不斷深入，銀星在清掃結(jié)構(gòu)、傳感器、算法等核心技術(shù)方面的投入將帶來產(chǎn)品和技術(shù)的不斷優(yōu)化，毛利率完全可以做到30%以上。

展望未來，銀星對于市場也充滿信心。

銀星智能副總經(jīng)理兼董事會秘書眭靈慧告訴「甲子光年」，掃地機器人是一個典型的“明天產(chǎn)品”，和無人駕駛一樣可以分為五個階段，當(dāng)下市面上的掃地機器人都處于L1到L3階段。當(dāng)掃地機器人能實現(xiàn)L3到L4、L5的跨越，除了智能化程度和技術(shù)壁壘進一步提高，也伴隨著單機價格的提升，這對于廠商來說意味著更高的毛利和更深的護城河，而銀星在這方面的技術(shù)預(yù)研則有先發(fā)優(yōu)勢。

除了單品的價格之外，銀星不做C端品牌的另一個考量，是他們更看好上游環(huán)節(jié)的市場空間，比如傳感器、無刷馬達、掃地機器人專用芯片等。

銀星CEO葉力榮做了一個比喻：銀星目前的定位好比是品牌商獨立的“掃地機器人事業(yè)部”。從商業(yè)模式上來說，銀星始終是一個to B的企業(yè)。

做品牌，會造成與品牌商的關(guān)系從合作變成競爭的局面。葉力榮告訴「甲子光年」：“那樣會給客戶帶來不安全感，我們現(xiàn)在的策略是與客戶形成共贏。”

此外，從消費電子產(chǎn)品的一般行業(yè)規(guī)律來看，自己做to C品牌需要花費高昂的廣告營銷等銷售費用。從主要公司的財報里我們可以看到，以石頭和科沃斯為例，其2019年的銷售費用率分別為8.4%和23%。因此，銀星現(xiàn)階段切入品牌會有高額品牌推廣費用投入。

目前，銀星已經(jīng)占據(jù)了全球?qū)⒔?0%的市場份額。隨著國內(nèi)外客戶訂單的逐步釋放，銀星的市場占有率還可能進一步提高。

通過打造自有品牌被眾人熟知，或是以潤物細無聲的方式走進千家萬戶，這是不同的商業(yè)選擇和生存之道。

以中國和全球掃地機器人市場的廣大，在科沃斯、小米、石頭、iRobot等品牌商的機會外，也有銀星這類隱形冠軍的空間——他們更不顯眼，但或許有更廣闊的可能。

本文首發(fā)于「甲子光年」

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